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绩效评价制度

科学匹配资源,发挥资源的最大效能
发布日期:2019-08-29      来源:中国中小企业导刊     作者:李志斌

        绩效评价的目的不是为了考核,而是为了找到最佳的资源配置方案,为了更好的分配企业资源,让企业资源发挥出最大效能。企业经营中会体现出80/20法则,也就是说,20%的组织或员工贡献了80%的产能。如果你能知道这20%的组织和员工是谁,就可以将资源优先配置给他们,从而产生最大的绩效,达到最好的管理效果。

        管理和经营要围绕着绩优产能展开,将资源向绩优产能倾斜,产能就会越来越高;相反,将资源向落后产能倾斜,就会被拖入泥潭。企业的资源有限,要想拥有更强的竞争力,就要将资源聚焦于优势产能,在优势上再扩大优势。

       很多企业误解了绩效评价的本质,没有发挥出绩效评价的作用,他们仅仅将绩效评价作为考核的依据,目的就是为了裁员、降级、降薪和缩减成本。结果企业上上下下投入了大量的精力和成本,换来的却是绩效的下降和士气的下降。

       绩效评价是进行激励和资源分配的依据,绩效评价必须能够客观反映经营事实,能够掌握每一个部门、每一位员工对企业的贡献度。绩效评价的主导者不是总部大楼里的人力资源,虽然他们对各种理论和工具运用娴熟,但他们缺乏业务思维,对一线缺乏了解,难以洞察业务的本质。所以,绩效评价的主导者一定在业务部门,必须由具有丰富业务经验的管理者来担任。

       绩效评价必须依据于能够真实反映经营结果的、可量化的经营指标,这样才能掌握每一个业务单位对企业的贡献度。所以,找到一种客观、公正的绩效评价标准便成为关键。

       建立绩效评价的标准

       销售员的绩效评价指标相对简单,通常是两个财务指标:销售回款和利润,如果只是评价销售员的经营成果,这两项指标已经足够。

       对于销售事业部,评价指标就相对复杂。不仅要知道各销售事业部的销售量、销售收入、销售费用、利润和利润率,还要知道它们具体归属于哪些产品、哪些业务团队,如此才能为管理提供依据。

       销售量和销售收入是最常见的业绩指标,但是它们并不能反应真实的业务质量,因为销量高或销售收入高的产品不一定能为企业带来利润。市场占有率也不能作为单一的评价标准,市场占有率是指企业的销售量(或销售额)在市场同类产品中所占的比重。但较高的市场占有率,不一定就能带来更多的利润,过度强调市场占有率会促使销售部门通过降价来提高销量,用利润来换取市场份额。

       IDC公布的2016年全球智能手机市场数据显示:2016年全球智能手机总销量超过14.7亿部,销量前五名的手机厂商分别是:三星、苹果、华为、OPPO和vivo。三星市场份额为21.2%、苹果市场份额为14.6%、华为市场份额为9.5%、OPPO市场份额为6.8%、vivo市场份额为5.3%。

       而市场研究公司Strategy Analytics发布的另一份数据显示:2016年全球智能手机市场的总营业利润为537亿美元。其中,苹果的营业利润为449亿美元,占比高达79.2%;三星为83亿美元,占比为14.6%。

       苹果手机的销量份额为14.6%,但利润份额却高达79.2%;三星手机的销量份额为21.2%,利润份额却只有14.6%。苹果手机的高利润率来自于它卓越的产品质量和品牌溢价,人人都会羡慕苹果手机的利润率,但苹果手机的价格定位却不是每家企业都能模仿的。


       利润才是企业赚到手的钱,每家企业都希望提升自己的利润率,以赚取更多的利润。利润=收入-费用,提升利润的关键不是提高价格,因为价格不是想定多高就能定多高。提升利润的关键在于成本控制,成本控制的好,就能拥有更多的利润,这才是真正掌握在企业手中的竞争力。

       “销售收入”代表的是消费者对产品的接受度,“利润率”代表的是企业的经营效率。“销售收入”解决的是企业的生存问题,“利润率”解决的是企业的发展问题。在企业发展的初期要追求“销售收入”;在企业的成熟期,必须追求“利润率”。

       衡量一项业务质量的好坏或一个部门运营效率的高低,最本质的逻辑是看投入与回报之间的关系。也就是说,投入少,回报多,就是好业务。反之,业务就不够好。这就是投资回报率的概念,投资回报率由三个因素决定,一个是投入、一个是利润、一个是时间。简单的说,就是投入了多少钱?赚了多少钱?以及赚钱所用的时间?投入的钱越少越好、赚的钱越多越好、所用的时间越短越好。

       投资回报率=利润率×资金周转率,假设你的利润率是5%,资金一个月周转一次,一年就是周转12次,一年的回报率就是5%×12=60%。投资回报率是衡量业务质量的最客观的标准,它兼顾了成本、利润和时间。影响投资回报率的两个关键因素是利润率和资金周转率,将这两个因素分解,我们就能了解业务的真相,了解到利润和亏损的结构。利润率表明了企业的盈利能力,利润率=利润÷成本×100%,我们通过分析成本的组成,就可以找到不必要的支出,然后通过缩减不必要的支出就能够提升利润率。资金周转率表明了企业的运营能力,资金周转率提高一倍,利润就能提高一倍。资金周转率受两个动态变量的影响,即资金流和物流,企业通过优化账期管理、库存控制、配送管理和品类管理,就能有效提高资金周转率。

       将投资回报率作为统一的绩效评价标准后,销售事业部就会将自己作为一个真正的经营单位,开始将管理目标聚焦于降低成本、增加收入和提高资金周转率。销售事业部每月都要向总部提交自己的《月度业绩分析报告》,《报告》以投资回报率为核心,分析自己在成本、收入和资金周转率方面的表现,以及下一步的具体改进方案。通过这样的分析,就能使业务清晰地展示在管理者面前,有利于发现业务的矛盾点,并找到提升效率的方法。通过《月度业绩分析报告》总部高层与各销售事业部建立了有效的沟通机制,销售事业部也能够更为科学地进行自我评价与管理。


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